Nerad vzpomínám. Stále žiju současností a budoucností, říká majitel Koh-i-nooru Vlastislav Bříza

Pane Břízo, jednoduchá otázka na začátek, jak se vám daří?
Daří se mi velmi dobře, jak v osobním životě, tak i v podnikání. Toho si velmi vážím. Po těžkém úrazu, fraktuře nohy a následném léčení, si uvědomuji, že zdraví je základní hodnotou, a že svět je pak příjemnější.

Blíží se Vánoce, už víte, jak je letos strávíte?
Strávím je s rodinou a Silvestra pak tradičně s přáteli na horách.

Máme několik týdnů po komunálních volbách. Co říkáte výsledku v Budějcích?
Hodnocení by bylo předčasné, víme z karet, že ukázaná platí.

Je čím dál častější, že se k politické situaci v tuzemsku vyjadřují podnikatelé, umělci nebo sportovci. Je to podle vás správně?
Podnikatelé, umělci i sportovci jsou stejnými občany této země jako dělníci, lékaři, učitelé, prodavači nebo konstruktéři. A je jen na nich, zda se k věcem veřejným vyjadřují. Někdo to dělá, jiný ne. Ale rozhodně bych jim toto právo neupíral. A jen na okraj. Například za velmi správné považuji rozhodnutí mého dlouholetého kamaráda Jiřího Bočka, který přes dvacet let vedl z pozice ředitele státní Budějovický Budvar, že své bohaté řídící zkušenosti bude nově zúročovat v dozorčí radě českobudějovické teplárny. Půjde tedy opět o „službu profesionála“ pro městský podnik.

Máčírna v budějckém Koh-i-nooru.

Pojďme se přesunout k podnikání. Co je podle vás základem úspěšného podnikatele?
Jít za svou vizí. Kdybych ji neměl, nebyl bych v životě tam, kde jsem. Podnikatel také musí dokázat na bázi analýzy a syntézy rozpoznat cestu, která k naplnění té vize vede. Jinak řečeno, nelze jenom snít o tom, co bych rád. To je strašně málo.

Ve svém věku si už zpětně uvědomuji, že ten, kdo je v čele pelotonu a nemá posunutý práh psychické odolnosti, nemá šanci uspět, protože k úspěchu patří nejen vítězství a prohry, ale také častá mystifikace a závist.

V roce 2014 jste byl vyhlášen českým podnikatelem roku. Co vás stále motivuje v rozvíjení vašeho podnikání?
Samozřejmě, že vize. Ty mě neopouštějí ani dnes. Chci, aby Koh-i-noor holding, který jsem si vysnil a vybudoval, byl úspěšný ve všech odvětvích. Dávno už to není jen výroba tužek, ale i náročná strojírenská a zdravotnická výroba a podnikání v energetice. Například společnost Koh-i-noor Machinery dnes zaměstnává 900 lidí a vyrábí díly a nástroje pro automobily všech světových značek. Obrovský posun udělala zdravotnická divize reprezentovaná firmou Gama Group, obnovili jsme známost značky Kralupol, která je dnes na českém trhu lídrem zkapalněných plynů.

Podle časopisu Forbes patříte mezi padesátku nejbohatších Čechů. Jaký je poměr štěstí a píle ve vaší podnikatelské kariéře?
Premisou je, že štěstí přeje připraveným, podmínkou pak, že k tomu musíte mít znalosti, vzdělání, které je třeba neustále doplňovat. Bez píle a vzdělání nelze dosáhnout úspěchu. O tom jsem naprosto přesvědčený.

Jaká byla vaše vize v začátcích?
Ta byla spíše osobní a podnikání se nijak netýkala. Chtěl jsem postavit chatu, tenkrát samozřejmě vlastníma rukama a z mého platu konstruktéra a platu lékařky, což byla profese mé ženy. To se podařilo. Další vizí byla malá privatizace, kde jsem vydražil půjčovnu loděk v Černé v Pošumaví, následně zrekonstruoval tamní penzion, a tak to šlo dál. Až jsem si troufl na koupi společnosti Koh-i-noor Hardtmuth, kterou tehdy vlastnil dnes nejbohatší Čech Petr Kellner. Štěstím bylo, že jsem měl vizi, a když ta nabídka přišla, byl jsem připraven. 

Z řad podnikatelů často zaznívá, že dnešní „troublemaker“ je nadměrná byrokracie. Jak to vidíte vy?
Ano, je veliká, a to nejen v Česku. Platí to u nás, stejně jako v zahraničí. Zejména některé evropské směrnice nerespektují specifika naší země a výrobních oborů.

Vzpomínáte si na své začátky v Koh-i-nooru? Za jakých okolností jste přišel a jaký byl například váš první den v práci?
Obecně nerad vzpomínám. Stále žiju současností a budoucností. Ale ptáte-li se, bylo to tak, že jsem po prvním příjezdu do Budějovic, odkud byla manželka, zvedl hlavu a viděl nápis Koh-i-noor. Tak jsem se šel zeptat, jestli nepotřebují konstruktéra s roční praxí. Tak jsem se dostal do Koh-i-noor Hardtmuth.

Tam jste začal pracovat jako konstruktér, pak šéfkonstruktér. Až jste se později dostal do vedení jako náměstek a od roku 1994 generální ředitel. Vzpomínáte na toto období?
Pro mne to bylo pár let života poplatného místu, času, době. Málo se ví, že práci v Koh-i-nooru jsem na dvanáct let přerušil a působil v jiných závodech jako byl Logarex nebo Gama. Když jsem se v roce 1994 vrátil, nebyl Koh-i-noor Hardtmuth zrovna v dobré kondici.

Koh-i-noor jste pak v roce 2000 od Petra Kellnera odkoupil za řádově stovky milionů korun. Jak těžké to bylo rozhodování a co Kellnera vedlo k prodeji?
Za Petra Kellnera nemohu mluvit, ale velice si ho vážím. Já ho zažil jako mladého muže, který měl vize a šel za nimi. V tom jsme si podobní. A jak to bylo těžké? Snadné to nebylo, protože jsem měl chuť, odvahu, znalosti, ale ne peníze. A musel se rozhodnout, zda si vzít úvěr v řádech stovek milionů korun. A pak podepsat směnky avalované manželkou a pak ten obrovský závazek splatit. Když ručíte osobním majetkem, není to nikdy jednoduché. To ví každý, kdo něco takového zažil. 

Jakou vizi máte do dalších let?
Pokračovat dál v budování jednotlivých divizí holdingu Koh-i-noor. A protože už mám nějaký věk, musím myslet i na zajištění spojitosti. Tedy předání firem mezi mnou a syny, včetně synovce, který velmi úspěšně řídí strojírenskou divizi. Ta je dnes mimochodem větší než divize výroby tužek.

Jak byste se popsal jako nadřízený? Dokážete dělat kompromisy?
Ani se neptejte (směje se). Mým vzorem v určité části života byl Lee Iacocca, který zachránil automobilku Chrysler před bankrotem. Byl tvrdý, nekompromisní, šel za svou vizí, ale byl za ním vidět kus práce. Ale i on musel dělat kompromisy, bez nich to nejde. Tedy i já jsem je dělal. Zpívá se, že čas otupí i ostrý břit. Proto i já jsem již podstatně klidnější a mírnější.

Kdybyste měl šanci změnit jednu věc nebo rozhodnutí, které jste ve své podnikatelské kariéře udělal, co by to bylo?
V operativním rozhodování děláte chyby, a když 70 procent operativních rozhodnutí je bezchybných, pak míříte k úspěchu. Spletete-li se ale ve strategickém rozhodnutí, tak vás to zahubí. Plyne z toho, že jsem se v zásadních rozhodnutích nemýlil, a s velkou pokorou jsem za to rád.